所谓换位思索，只是另一种加倍风险的成睹

李君浩 2024-04-16 10:14 186

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在人际交往中我们(We)常说要学会换位思考，以达到理解、关心他人的目的。但实际上，这种方式是有缺陷的。把自己放在别人的位置上，你最终可能会对别人的感受有一种清晰的描绘，但这实际上却依然只是你自己的感受，而不是对方的真实感受。真正的心灵感应并不存在。

1984年，内科医生(Doctor)霍华德·贝克曼和他的同事们记录了74次医学对话，所有这些对话都始于医生(Doctor)们询问病人他们(They)最担心的事情是什么。有70%的病人在20秒内被打断了；而只有2%的病人完整地倾诉了自己的想法。这项研究在业内得到了广泛的分享。然而过了15年之后，贝克曼发现，医生(Doctor)们仍然像以前一样频繁、迅速地打断他们(They)的病人。

对于专业人士而言，安静、专注的倾听并不总是他们(They)与生俱来的品质，而这也为他们(They)的工作增加了几分困难。只顾着自己说话的医生(Doctor)反而可能会错过诊断病人所需要的关键信息。而作为财务顾问、导师可能经理，如果他们(They)不花个几分钟的时间来倾听对方的需求，就有可能会把他们(They)的客户、学生(Students)和团队引入歧途，从而浪费掉几个小时甚至几个月的时间。那么，为什么谈话总是由专业人士来主导，这一点是如此地自然(Nature)呢？其中一个原因是：我们(We)中的许多人对社交技能的含义有着错误的认知。

在过去的二十年里，我一直在研究同理心的问题。正如科学家们所定义的那样，同理心是一种分享、理解和关心他人经历的能力。但是非科学家又是如何定义这个术语的呢？多年以来，我问过成千上万的人，问他们(They)认为什么是同理心，并得到了数百个回答。其中有一个定义脱颖而出，得到了大多数人的拥护：“穿别人的鞋走上一英里地。”

心理学家将这种方法称作“换位思考”，他们(They)已然证明，这能够变成一种强大的工具。研究发现，当人们把自己投射到别人的生活(Life)中时，他们(They)会变得更加慷慨，对别人的偏见也会减少。因为在你身上看到了我自己，所以我可能会对你更好一些。

但即使换位思考能够帮助我们(We)关心他人，这也是一种有缺陷的理解同理心的方式。把自己放在别人的位置上，你最终可能会对别人的感受有一种清晰的描绘，但这实际上却只是你自己的感受，而不是对方的真实感受。毕竟，你永远不可能真正让自己穿上朋友(Friend)们的细高跟可能运动鞋，来判断他们(They)是否穿得舒服。他们(They)的鞋子可能并不适合你，他们(They)的故事也不适合你。

所谓的换位思考实际上充满了偏见，而这种偏见则更加危险。因为换位思考者根本看不到这些偏见。在25个实验中，研究人员塔尔·埃亚尔和尼克·艾普利让人们想象自己处在别人的情境中，他们(They)发现，换位思考让这些人对自己获得了社会(Society)洞察力这一点更加自信，但其实他们(They)却并没有更准确地了解别人的真实感受。

埃亚尔和艾普利将这种现象称为“视角错误”，而且这种情况无处不在。教授们没有意识到非专业人士们不理解的东西，所以他们(They)总是使用术语而非简单的日常语言。在人际关系的冲突中，人们甚至对他们(They)的分歧点是什么都存在分歧，而这也加剧了双方间的分歧。在工作中，有权力的人无法理解那些没有权力的人的挣扎。一名正在考虑重返办公室国策的高管可能会想象他们(They)亲自工作的感受。而他们(They)住得起离总部更近的房子，有很好的托儿服务，在同事中也很受尊重，所以他们(They)的思维里就会描绘出一幅美好的画面——而大多数团队成员却并不这么认为。

最重要的是，换位思考将同理心视为一项个人的运动：具有同理心的人只需要理解别人正在经历的事情就够了。但其实这并不是同理心，而是心灵感应——当然，真正的心灵感应并不存在。

事实上，没有人能单独产生同理心。优秀的顾问、老师(Teacher)、医生(Doctor)、治疗师和朋友(Friend)每天所做的事情就是与他人合作，并在合作中达成相互的理解。

科学家们将这种方法称作“视角获取”，即一个人通过提出问题和积极的倾听来了解别人的感受。视角获取不如换位思考更广为人知，但前者却更加精确。它能够帮助人们准确地相互理解。研究还发现，当有权力的人参与到“视角获取”中时，没有权力的人会感到自己“被倾听”了，从而能够改善他们(They)之间的关系。当人们在发生分歧时停下来，进行(Carry Out)视角获取时，他们(They)就能发现彼此的共同点，并成为自己想法的更有说服力的倡导者。

对于领导者和教授们来说，承认自己不理解别人，并给予他们(They)空间来教自己，做到这一点是需要勇气的。但值得庆幸的是，我们(We)任何人都可以练习视角获取，并随着时间的推移变得更好。以下是我们(We)开始练习视角获取的几种方法：

试着用“循环”来加深理解

循环是记者、调解员、侦探和其他一些人常常使用的一种简单的视角获取技术，他们(They)的工作就是从别人那里获取信息。使用循环法的人首先会抛出一个问题，给对方时间来回答，但他们(They)不会就此打住。然后，他们(They)会复述他们(They)所听到的内容，再接着问一句：“事情是这样吗？可能者说“我还漏掉了什么？”两个人重复这整个过程，直到双方都对被问询者的经历内容达成一致为止。

循环的方法虽然非常简单，但却非常强大。使用循环法的人会对他人的感受建立起一种精确的感知，同时也对回答他们(They)问题的人施加了影响。倾诉者感觉自己真正被倾听了，所以他们(They)会透露更多的消息。如果询问者让他们(They)进行(Carry Out)详细的说明，他们(They)就可能会找到新的方式来描述自己的经历，甚至以新的方式发现自己隐藏的真实想法可能真正想要的东西。循环法也加深了人与人间的对话与联系。

清空头脑，然后重新设定目标

有一种经历，相信大家都很熟悉：我们(We)表面上在“听”别人说话，但实际上只是在等待轮到我们(We)说话的机会，并在心里默默准备我们(We)要说的内容。领导者和教授们很容易觉得，他们(They)的工作就是找到所有问题的标准答案，包括别人的需求可能感受。这种压力可能会助长视角错误的问题，并带来各种各样的伤害。

尤其是当你处在有影响力可能有领导能力的地位时，你需要试着重新定义自己的角色。与其试图提供答案，不如想想你能提出的最好的问题是什么。甚至说，你还可以做得更少，只把你所有的精力都投入到当下。倾听可能会让你感到自己很被动，但对此还是要考虑得更深一些。在一项研究中，一对朋友(Friend)分别扮演说话者和倾听者的角色。当演讲者分享故事时，一些听众被告知要密切关注，而另一些听众则被分配了另一项分散注意力的任务。当听者分心时，讲话者讲的故事就不再那么流畅，也更容易忘记自己已经说过的话。

如果你的同事在虚拟会议上发言，而你在偷偷地查看电子邮件，那么你未必如你想象的那样将自己隐藏得很好，他们(They)还是能够察觉到你什么时候在听，又是什么时候没在听的。“好的”沉默和“坏的”沉默给人的感觉是完全不同的，而它们(They)都对沟通和团体起到了塑造作用。工作场所的特点应该是强烈的、积极的倾听、信任和忠诚。为了充分发挥这些长处，我们(We)都应该记住，有的时候优秀的领导能力恰恰意味着少说，而不是多说。

在对话后进行(Carry Out)自我审查

在与某人交谈之后，你可以问问你自己：我从这个人身上学到了什么？在哪些方面我以前错了，但现在错得少了一点？如果你的答案是你之前完全正确，并且现在仍然如此，那你可能没有像你想象的那样做到一个优秀的倾听者——而这可能是再次运用“循环法”的好机会。

我们(We)常常把同理心当作一种表演。为了试图表现出我们(We)有多了解别人，我们(We)最终却错过了可以帮助我们(We)真正建立联系的线索。而视角获取则倾向于另一种观点：每一次对话都是一个共同的活动，当我们(We)腾出空间相互学习时，就能做得更好。

关键词：人际沟通

贾米尔·扎基（Jamil Zaki）|文

贾米尔·扎基是斯坦福大学(University)心理学教授，著有《善良之战(The War for Kindness)》一书。他的新书《犬儒主义者的希望(Hope)：关于人类善良的惊人科学（Hope for Cynics: The Surprising Science of Human Goodness）》将于2024年9月出版。

张振涛|译周强|编校

本文来自微信公众号“哈佛商业评论”（ID：hbrchinese），作者：HBR-China，36氪经授权发布。

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哈佛商业评论特邀作者

哈佛商学院的标志性刊物，被业界誉为“管理圣经”。

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